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スコープを極める
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スコープを極める
プロジェクトマネジメントオフィス
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| 第１回 ２つのスコープ （2010.01.19） |
新連載として、「スコープマネジメントを極める」をはじめます。
とりあえず、スコープには２つの概念がありますね、から。
今回の記事は、以下のコラムを参考にまとめています。
戦略ノート（２）：スコープ考
戦略ノート（１７０）：スコープマネジメント「論」
◆２つのスコープ
ＰＭＢＯＫでは、スコープはプロジェクトのスコープと成果物のスコープがあると説明されています。
成果物スコープ：プロダクト、サービス、所産に特有の特性や機能
プロジェクト・スコープ：規定された特性や機能をもつプロダクト、サービス、所産
等を生み出すために実行しなくてはならない作業。
と規定し、９つの知識エリアの一つであるプロジェクトスコープマネジメントとは、成果物スコープだけではなく、プロジェクトスコープのマネジメントに関するガイドを示しています。
ところが、スコープという言葉を、成果物スコープの意味だけで使っている場合が多いようです。
もちろん、プロジェクトスコープの「源流」は成果物スコープですので、その意味で、成果物スコープをマネジメントするという発想は間違いとは言い切れません。
しかし、本来的な意味で、プロジェクトマネジメントがマネジメントすべきなのは成果物スコープだけではありません。
そもそも、成果物スコープは本来、制約条件として上位組織から与えられるものであり、プロジェクト憲章で明確に定義されています。
少し話は変わりますが、
コストやスケジュールを整合性を持って管理することを考えてみましょう。
それは、非常に難しい作業であり、プロジェクトの規模が大きくなればなるほど、プロジェクトが見えなくなってきます。
コストやスケジュールの変動がプロジェクト全体にどのような影響を与えるかが見えにくくなってくるからであり、ややもすると、これらの要素の相互関係の調整に悩まされてプロジェクトは空中分解してしまうことにもなりかねません。
これを見えやすくするには注視点が、スコープだと言えます。
プロジェクトにおいてスコープが重要な理由は、スコープによってプロジェクトが「システム」として統合されているからに他ならならず、スコープはへそのようなものと考えられます。
スコープとして成果物スコープだけを考えてもある時点でみればシステムとして統合されている、スタティックなシステムです。
ところが、プロジェクトがスタティックなシステムである限り、プロジェクトチームが持つメンバーの能力を１％でも超えた目標を設定すると永久にそこにはたどり着かないことになります。もっと正確にいえば、１％分を金で買うしかないことになります。
しかし、現実には、プロジェクトというシステムの構成要素はダイナミックなものであり、
プロジェクトマネジャーがリーダーシップを発揮する、ダイナミックなコミュニケーションが行われるなど、さまざまなダイナミックスがあり、それによってプロジェクトスコープそのものがダイナミックスを持っています。
つまり、時間とともに変わる。チームの能力が上がる、やり方が変わる、などなど。
このような変化を意図的に引き起こしていくのがスコープマネジメントの本質であり、プロジェクトマネジメントと言えるわけです。
したがって、スコープとして成果物スコープにのみ注目することは、マネジメントを放棄して、管理だけをしていることになってしまいます。
一覧 ｜ 第２回
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プロジェクトマネジメントオフィス
プロジェクトマネジメントのセミナー、人材育成コンサルティング、プロジェクトマネジメントオフィス運営コンサルティングなどについて、PMIなどの標準を背景にしながらも独自のプログラムを提供しているコンサルティングファーム。
代表：好川哲人
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