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ＰＭＯによるレビューが続き、プロジェクトマネジャーはＰＭＯが満足するリスク計画しか作成しないようになってしまった。
予期しなかったリスクでプロジェクトが窮地に陥ることがあるということは、レビューが有効どころか弊害になってしまっていると考えられる。
その弊害をなくし、プロジェクトマネジャーが自分自身が満足する計画を作成するように、レビュー制度を廃止した。
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以下、今回のコラム内容に沿って考えてみました。
（面白みが無いかも。。。）
【PMOマネジャーの立場から考える】
これまでの3年間で『もっとも力を入れてきたリスク計画』だったが、実は『レビューの為のリスク計画』となってしまっていたのである。このため想定するリスクが画一化され、実際に発生するのは『予期しなかったリスク』となっていたのである。
【メンバーの立場から考える】
メンバー全員が『リスク計画に力を入れている』という安心感から、リスクの兆候に対して鈍感になってしまっていたという状況がある。
【新しいＰＭＯマネジャーＡさんの方針】
これまでの状況を打破するべく、リスク計画のレビュー制度を廃止することで、あえて『常にリスクに晒されている』という状況とし、自分を含めたメンバー全員が常にリスクに対するアンテナを敏感にできるようにしたのです。
このようにして『マンネリ化したリスク計画』と『鈍感な状況』から、『リスクに迅速に対処できる体制』への自浄作用をはかったのです！
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「プロジェクトの現場では、計画書や進め方の形は整いだした」にも関わらず、「予期しなかったリスクでプロジェクトが窮地に陥ることもある」ことは、「リスク計画のレビュー制度」が完全ではないと見ることができます。しかし、全てのリスクを事前に網羅できるものではありません。リスクが顕在化して実害が出ているという状態は、「ラテラル・シンキング力」も駆使した上で、プロマネ自らリスクに対応するという能力を身につけていないことの証左ともみることができます。長期的にみると、Ｓ社にとってこれは大きなリスクとなります。したがって、プロマネ育成に悪影響があるとＡさんは考え、リスク計画のレビュー制度の廃止方針を打ち出したのではないでしょうか。
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ビジネスになると難しいですね・・・
リスク計画のレビューで出たリスクに対する関心のみが高まってしまい、そのリスクへの対策は十分に取られるようになったものの、そこでレビューされたリスク以外への関心が薄まっていったのではないでしょうか？
さらに、毎回、レビューに出てくるリスク計画は似たようなものが多く、結果として想定外のリスクが生じることになり、実施前より、かえって現場の混乱が増えてしまったとか。
（きっと）現場にいたＡさんは、そのことを実感しており、まずはリスク計画のレビューを辞めることで、各マネージャーやスタッフが自主的にリスクについて考えるような意識に持っていかせ、その後、そのノウハウを集積し、ちゃんと機能するリスク計画のレビューを再度開始するのではないかと思いました。 |
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(1) PMOがレビューすることで「当たり前のリスク」しか計画書に載らなくなっていて、逆効果だと考えた。
(2) プロジェクト個々のリスクはさまざまなので、レビューするのではなく、PMOがPMと一緒に計画書を作るように変えたい。
(3) 現在のＳ社のレベルでは、PMOはトラブル発生時のリカバリーに注力する方が効果的と判断した。
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プロジェクトマネジメントの強化はトップダウンの施策で、一般的なリスク管理を真似て始めたが、ボトムアップで検討し自社の状況にカスタマイズされていなかったと思われます。
現場では、ＰＭＯから提示されるリスク計画書の雛形や作成手順書により、計画書や進め方の形は整いだしたものの、リスクの洗い出しのスコープは明確にされておらず、やらされ感から内容的には十分とはいえないものになっていたのでしょう。
「予期しなかったリスクでプロジェクトが窮地に陥っていた」事からリスクの洗い出しに問題があるか「ＰＭＯによるリスク計画のレビュー」でふるい落とされていることが考えられます。
そこでＡさんは、まず、リスク計画のレビュー制度を廃止し、プロジェクトに関わるいろいろな立場からリスクの洗い出しを行いました。リスクの「発生率や重要度」と「予兆を捉えアラームを挙げる基準」を決めることで、ＰＭＯでも予兆を捉えられ現場が忙しいときにも見逃しが減らせるようにしました。
次に、ＰＭＯと現場が一丸となりリスクをモニタリングし定期的にリスクを見直すようにしました。
最後に、プロジェクト完了時に関係者の反省を基に改善案をまとめリスク管理の手順に盛り込むようにしました。
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Ｓ社というのが怪しさ満点ですが・・・(笑)
・リスクを恐れ、チャレンジングなプロジェクトを避けるようになってしまった。
リスクに備えることが重要なのに、リスクが無いプロジェクトばかりするようになってしまった。さらには、リスクを隠すようになってしまった。
これが一番多い答えかなぁ？と思います。
ラテラルかどうかわかりませんが、無理やりひねり出すと
・リスクを考えなくても良いような小さなプロジェクトして起こらない、小さな会社になってしまった。
とか
・会社にＢＩＧプロジェクトが起こり、他のプロジェクトをレビューしている暇が無くなった。
など、問題自体が台無しになるような答えもあるかな？と思います。
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リスク計画レビューが徹底され、PMのリスク管理意識が喚起されたものの、一方、PMがリスクを取ることを恐れるようになってしまい、リスクの大きい案件は受注せず、リスクの小さい案件ばかりを手掛けるようになってしまった。結果、会社の売上低下という事態を招いてしまったため。
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喜びの言葉はこちら |
【形骸化は何も生まない】
リスク計画のレビューという仕事自体が「作業」になってしまい、反省するといった頭を働かせることをしなくなった。これならやるだけ無駄。ルールが定着すると陥りやすい。
【計画は所詮理論。PJは個別で不確実。】
リスク計画を立てて、終了後にレビューして計画精度を上げようとした。しかし、PJの個別性（独自性）が強く一般化して計画に反映させることが難しく、それでも改善を重ねたが、ブレ幅の大きな計画しか建てれなかった。レビューからのリスク計画方法の理論に時間を要するぐらいなら、今わかるリスクをそのままリスクとして捉えた方がより良い計画になる。
【これ以上は「レビューのためのレビュー」】
前案の延長ともいえる理由。レビューをすることで当初は計画制度が上がった。しかし、3年も過ぎた頃から、その改善効果が薄くなり、レビュー労力の方が大きくなってきた。これ以上やると、所謂「管理のための管理」の状況になるため廃止した。
【創意工夫と脳体操の創出】
形骸化はしていないが、手順が確立し始めた副作用として、「考えが現方法の延長線上」に固まるようになってきた。そこでラテラル的思考を刺激するため、敢えて重要なリスク計画のレビュー作業を否定した。結果、皆が代替案などでさらに頭を使い始めた。なお、ヒトは失ったときにその重要性を気付くもので、結果的にレビュー制度の復活となっても、それはそれで構わない。
【先人の否定】
坊主憎けりゃ袈裟まで憎い・・・前任者が気に入らないから、廃止した。好き嫌いは置いておいて、ヒトは先人を越えたい願望があり、時として否定（破壊）から創出しようと考える。
・・・経験を書いてみましたが、まだ社会人5年目です。本当に「あきない」です。真理を見れば、過労とかで体を持ってかれるんですかね。
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[ＰＭＯ側の事情]
・ＰＭＯのレビュアーの力量が不足していたため。
・ＰＭＯの機能を縮小し、他の作業にまわすため。
・３年で成果が出なかったため、リスク計画のレビューをなくした。【現実はこれが多いか・・・】
[リスク計画レビューではなく別で]
・リスク計画のレビューではなく、他の方法（ＰＭＯがリスク計画を立案など）で代替する方法に変更した。
・リスク計画は、全社で作成したメソドロジーを基に自動的に作成する仕組みになった。
・リスク計画はプロジェクト計画に包含し、プロジェクト計画レビューで一括チェックすることにした。
・リスク計画よりも、見積りなどの別の重点項目に力を注ぐことになった。【ありうる】
[リスクの対応]
・リスクは受容することに全社決定したため
・リスクは転嫁（保険で対応）することに全社決定したため
[実態]
・実は３年間、リスク計画レビューといっても何もやっていなかった。
・実は３年間、異動したＰＭＯマネージャのみがレビューをやっており、ノウハウがないため、廃止するしかなかった。【これも現実にはありうる】
[成功orレビュー存続]
・リスク計画レビューは普及しており、プロジェクト内部で実施できるようになっていた。
・リスク計画レビューは、組織内部で行なうことに方向転換した。
・リスク計画レビューのノウハウを持ったひとをそれぞれの組織に設置し、組織内でレビューを実施するように変換した。【大企業ではこれが多いか】
・現ＰＭＯではなく、別の部門（ＰＭＯマネージャの異動先）がリスク計画レビューを実施することになった。
・別の会社でリスク計画のレビューを実施するようにした。（文字通り第三者のレビュー）
などなど
を回答とさせていただきます。
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S社の競合会社へ転職するつもりだったので、S社のレビュー
そのためには、回りだしたS社のレビュー制度が邪魔（脅威）だったのです。
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（少々乱暴な回答）この会社ではＰＭＯが肥大化しており、ＰＭＯによるレビューをやめればＰＭＯの業務が減り組織をスリムにできるから。
ずさんなリスク計画により、もしいくつかのプロジェクトがこけてもまだ割りにあうため。またプロジェクトがこけなかった場合には、ＰＭＯによるレビューがこの会社では不要だったと証明できる。
（回答２）プロジェクト現場のリスク計画がＰＭＯによるレビュー依存になっている。これを打破して現場の実力を高めるため、あえてＰＭＯのレビューをやめる。
またこの方が、リスクが現実になった場合、当初のリスク計画のどこが不十分だったか明確になる。さらにリスク対応の経験を積ませることができる。
（回答３）この会社の場合、リスク計画にあたりＰＭＯのレビューを現場に意識させないで自由に計画させたほうが、無駄な工数を減らし、プロジェクトの利益率が高まるため。
すみません、3個も回答してよろしいのでしょうか。
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リスクの識別・影響評価・対応策がマンネリ化してきた。
経験したことを形だけなぞるだけになってしまい、現場で頭に汗をかいて考える習慣がなくなってきた。このため新たなリスクに追随できなくなってしまい、少しバリエーションが変わると対応できなくなるケースが増えてきた。
ここでリスクコントロールのレベルを引き上げるためには現場で徹底して考える習慣を復活させることが優先と判断。いったん根付いた既存の仕組みをリセットすることを決断した。
PMOとしてはプロジェクトマネジメントが混乱するリスクはあるものの、大局的にはこの道をたどるほうが新のPM力強化につながる。
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